“愿景使命”不是写在墙上的口号，而是驱动组织与个体持续前行的底层动力。在这篇万字长文的中篇中，我们将借乔布斯与贝佐斯的实践路径，深入拆解愿景与使命的真实作用：它如何塑造战略方向、激发团队共识，又如何帮助你在复杂环境中找到属于自己的“北极星”。

最根本的问题在于，激励“你”的愿景是什么？

——亚伯拉罕·马斯洛

这句话的精髓并非简单强调愿景的重要性，而在于点明：真正能点燃「你」的那个愿景是什么？

换言之，使命愿景本无绝对模板，其关键在于：它是否与你产生深刻共鸣？能否成为驱动你持续前行的不竭动力？

前文《2万字透讲「愿景使命」(上）：数字大航海时代的“指北罗盘”》我们了解到「愿景使命」的定义和价值。今天，品牌猿将介绍三种构建「愿景使命」的方法，供「你」择机而用。

五、寻找「愿景使命」1：乔布斯方法——存在的意义

1、企业&品牌：自我理念的延伸与工具

乔布斯留下的被反复引用三句话，深刻揭示了他一以贯之的信念：

1. 活着就是为了改变世界，难道还有其他原因吗？
2. 你的时间有限，所以不要为别人而活。
3. 你终将明白，真正重要的不是成功，而是热爱。

秉持此类信念的，远不止乔布斯一人：伊隆·马斯克的“冒险人生”；巴塔哥尼亚创始人乔伊纳德的“地球是我们唯一的股东”；稻盛和夫的“利他”哲学；理查德·布兰森的“疯狂冒险，疯狂成功”；以及胖东来于东来对全员“幸福”的追求。

他们在做什么？

这些非凡人物并非标榜一个“使命宣言”，再刻意追逐。他们行动的根本动力，既非取悦他人，亦非向世界证明某种宏大价值，而是将企业或品牌视为自我理念的延伸，一个让内心信念得以流动、生长的载体，并在此过程中实现生命的自我完成。这，才是他们对“事业”的真正理解。

对他们而言，企业和品牌存在的根本目的，就是传递自身理念。商业运作、企业运营乃至盈利，只不过是服务于这个终极目标的工具——让理念落地生根、传播开来。

那么，如何将这种「存在的意义」与「自我理念」，转化为既能触及“诗和远方”的愿景，又能连接“近在眼前”的行动？

请重温乔布斯2008年经典访谈，洞见他重返苹果后“做的第一件事”：

显然，那时的苹果简直一团糟：各个部门互相重叠，产品争抢同一批客户；资源被摊得如此之薄，以至于没有一个项目能形成“临界规模”去取得成功。苹果基本上已经忘记了自己是谁，这大概是最贴切的表达了。

旅程的第一步，是让我们重新记起：我们是谁？我们为何做这些事？世界为什么需要苹果？

对，这就是乔布斯的方法，追问三个看似简单却极具穿透力的问题：

一旦清晰地回答出这三个问题，你的“使命愿景”亦将自然显现。

事实上，这一方法并非乔布斯独创，它同样蕴含于《卓越基因》、《无限游戏》、《管理的实践》等经典著作中。2004年，萨提亚·纳德拉就任微软CEO后的首次演讲也发出了相似的叩问：“我们必须发现微软的灵魂，发现我们独一无二的核心。我们必须拥抱只有微软才能带给这个世界的不同。”

2、经典重溯：微软的涅槃重生

我们必须要清楚如果微软消失了，这个世界会失去什么，我们必须要回答的是我们为什么存在——予力全球每一人，每一组织，成就不凡。

——纳德拉《刷新：重新发现商业与未来》

微软第二任CEO史蒂夫·鲍尔默曾自豪地宣称：“在过去13年里，让微软赚到的钱超过了地球任何人”，然而，正是这13年里，微软错失了移动互联的黄金机遇，内部各自为政、内耗严重，创新停滞，市值长期低迷。

2014年，萨提亚·纳德拉接任CEO时，微软已是一个方向迷失的科技巨头。他敏锐洞察到问题的核心：微软的凝聚力不再源于共同使命，员工只为KPI工作，更说不清公司存在的价值。这种“灵魂的空洞”，直接导致微软在云服务领域落后亚马逊AWS近五年。

为了重新找回微软的灵魂，纳德拉发起了一场前所未有的全方位探索：

• 向内追问：深入各层级员工，反复询问：“你想通过工作解决世界的什么问题？”
• 向外观察：走进医院、农场、工厂等一线场景，亲见技术解决真实痛点和创造的真实价值。

通过这场密集的内外沟通，纳德拉发现微软陷入困境的真相：PC时代“让每个家庭拥有一台电脑”的使命虽已达成，但在云计算与移动互联重塑格局的新时代下，这套旧蓝图已全然失效；价值体系严重错位，一切仍围绕Windows运转，与用户渴望的跨平台协同体验南辕北辙；自我封闭的生态更导致开发者纷纷离去。

直面困境，纳德拉首先锚定了一个核心命题：“如果微软明天消失了，这个世界会失去什么？”答案逐渐聚焦： 微软的独特价值，不在于统治市场，而在于成为全球数字化转型的“赋能者”。正如他强调——“唯有当我们帮助他人突破局限时，我们才真正存在。”

由此，微软确立了清晰而有力的新使命：“予力全球每一人、每一组织，成就不凡。”

接着一切水到渠成，新使命并没有停留在墙上成为漂亮口号，而是迅速转化为一系列大胆行动：

• 彻底拥抱“云优先”战略，不是公司服务Windows，而是Windows为公司使命服务；
• 开源核心.NET框架，向曾经的“敌人”Linux伸出橄榄枝，打破封闭藩篱；
• 斥资75亿美元收购全球最大开发者社区GitHub，向生态开放迈出实质性步伐；
• 重金投资OpenAI并深度整合其能力，抢占AI时代先机……。

这场始于”存在意义”追问的转型，最终彻底重塑了微软。财务数据是最直观的印证：市值从纳德拉接手时的约3000亿美元，一路攀升至2025年的4万亿美元。

纳德拉的《刷新》印证了一个商业世界的本质规律：企业的持久生命力，源于“让世界需要你”的价值创造，而非单纯的利润积累或排名野心。

3、乔布斯方法的内核和适合对象

乔布斯方法的核心要义，在于将创始人价值观升华为变革世界的杠杆，并置于品牌使命构建的核心。

然而这一方法对创始人提出了极高要求：强大的内在驱动力、对理念的极致笃定，以及长期投入的坚韧——唯有如此，品牌才能真正成为创始人信念的载体，而非商业利益的傀儡。

实践表明，该方法尤其适配以下三类品牌或创始人：

其一、超级企业与行业领袖品牌

伟大的代价就是责任。

——丘吉尔

当企业成长为行业巨头，其使命必须随之升级。此时若仍固守旧有“使命愿景”，易陷入“德不配位”的危机。超级企业的责任，必须超越纯粹的商业成功，积极回应社会期待与技术伦理挑战。

例如微软提出“赋能每个人”；腾讯在成为科技巨头后提出的全新使命愿景：“用户为本，科技向善”。

此类企业的使命刷新，本质是以价值观传递世界观，并重建社会契约——当企业能力越大，对“为何存在”的回答需越深刻。

其二、公益组织和共益企业

这类品牌将解决社会问题视为存在的根本目的，商业仅是实现目标的工具。其核心在于，品牌会将「做好事」融入DNA，而非作为事后追加的公关行为——「做好事」是每一天的切实行动，是一种生活方式，而非企业壮大后的慈善姿态。

• 巴塔哥尼亚（Patagonia）：从创立初心、产品创新和“1%的地球税”，到创始人伊冯·乔伊纳德震惊世界的决定——将公司98%股权捐给环保信托基金，让企业利润直接转化为生态保护资金。
• 蚂蚁森林：以“让环保成为日常”为信念，通过碳积分体系将5亿用户的日常低碳行为与荒漠治理连接起来，形成全球最大的公民环保协作网络。
• innocent（天真）果汁：将「环境友好」升级为生活方式，落实到具体行动。坚持每年将收入的至少10%用于慈善；所用水果原料出自关注农场工人权利和福利的大农场；瓶子采用可回收塑料制成…

它们的共同点是：社会使命驱动商业模式设计，而非反之。

其三、认知独到的“天命人”

除了前文的马斯克、乔伊纳德、稻盛和夫、布兰森、于东来和任正非，在中国新锐力量中亦有杰出代表：相信“信息流动能改变世界”的字节跳动张一鸣；“我命由我不由天”的《哪吒》导演饺子；致力于“讲中国人故事”的《黑神话悟空》冯骥；“中国AI不可能永远跟随”的DeepSeek梁文锋……。

在这些“天命人”的背后，看到的不仅是商业成功，更是一种将理想注入现实的勇气和能力。他们不仅改变了市场，也在某种程度上改变了世界对可能性的理解。正如乔布斯所言：”唯有疯狂到想改变世界的人，才能真正改变世界。”

最终，回归马斯洛的叩问：激励“你”的那个“天命”是什么？

六、寻找「愿景使命」2：贝佐斯方法——为顾客创造价值

企业存在的目的是为「顾客创造价值」

——彼得·德鲁克《组织管理》

1、贝佐斯方法论：锚定不变，站在用户角度创新

我常被问及：‘未来十年，会有什么样的变化？’但我很少被问到：‘未来十年，什么是不变的？——我认为第二个问题比第一个问题更重要，围绕稳定的事物你能建立永恒的事业和商业战略。

——贝佐斯

正是基于这种认知，贝佐斯将亚马逊的使命确立为：“成为地球上最以客户为中心的公司”。 这个使命清晰地指向了他所洞察到的那个“不变”的核心——永恒的客户价值。

在这一使命的驱动下，在这一使命的驱动下，亚马逊逐步形成了其著名的“增长飞轮”模型：通过扩大选择（最低价格、最丰富选品、最便捷体验） → 提升客户体验 → 增加流量 → 吸引卖家 → 进一步强化选择优势。

要打造并驱动这一增长引擎，贝佐斯的方法论遵循两大核心原则和三个具体步骤：两个原则：

1. “亚马逊成功的第一原则，始终是极度关注用户。”
2. “用户至上”不是以用户为中心，也不仅是倾听用户，更要站在用户立场推动创新。

三个步骤：

• 确定不变：识别长期（10年甚至20年）内不变的用户核心需求，例如用户对“新价值”的永恒追求。
• 以终为始：基于“不变”需求，洞察行业未来十年的根本性常量（如零售业中顾客对“多、快、好、省”的追求）。
• 逆向推导：围绕这些常量，从目标倒推构建业务能力（例如：为实现“快”而自建物流体系）。

这正是贝佐斯方法论的核心步骤：锚定不变，以终为始，逆向推导。

2、经典重溯：Costco——50年不变的会员忠诚哲学

在践行“为顾客创造价值”的典范中，让我们继续举例Costco——其核心使命跨越50年，历经三代领导者，始终如一：“我们承诺，以合理价格向会员提供优质商品和服务。”(1976年创立至今未变)。

这看似朴实的使命宣言，却深刻塑造了Costco的文化、战略与日常行动：

• 经营理念：近乎偏执地追求为会员提供质优价低的商品与服务。
• 商业模式：会员付费入场，商品毛利封顶14%以内，核心利润源于会员费。
• 经营铁律：所有成本节约必须转化为会员让利，禁止任何形式的涨价。
• 真诚至上：永不欺骗供应商、会员或员工。错误必须立即纠正，而非辩解。
• 指导原则：为会员、员工、供应商、社区与环境做正确的事。
• 稳健扩张：为保障服务和产品质量，严格控制每年新增节奏（约15至30家，3%增速）。
• 平等文化与员工善待：“会员第一、员工第二、股东第三”。提供行业最高的薪酬福利（1.5倍同行），离职率仅5%（零售业平均高达60%）。

也因此 Costco已成为全球第三大零售商（仅次于亚马逊和沃尔玛），近20年复合增长率稳定在8.8%（同期沃尔玛和塔吉特仅为3.3%，且多次停滞）。

Costco的理念与实践，与我们所熟知的中国零售标杆胖东来，在坚守顾客价值与员工价值的底层逻辑上，可谓东西辉映，异曲同工。它们共同证明：贝佐斯所揭示的“锚定不变”之道，不仅塑造强大使命，更是构建穿越周期的长青组织的经营哲学。

3、贝佐斯方法的内核与实现准则

纵观零售与新消费领域，众多优秀品牌的使命，都高度契合德鲁克与贝佐斯的理念：

• 星巴克：激发并孕育人文精神——每人、每杯、每个社区！
• 茑屋书店：构建文化基础设施&为生活提案！
• lululemon：活出可能。帮助人们实现更有意义的生活目标。
• 阿那亚：人生可以更美
• 泡泡玛特：创造潮流，传递美好。

乍看各不相同，表达各异，却都在回应德鲁克与贝佐斯的同一信条：企业存在的唯一理由，是为顾客创造无可替代的价值。这一理念不仅适用于消费领域，也普适于愿意直接连接用户（DTC）或服务最终用户的领域。

然而，要真正玩好“为用户创造价值”，企业需要四个“必须”：

▍必须一：长期主义

理解“长期主义”，首先要要知道「长期主义」不是什么：

• 它并非简单地“长期坚持做一件事”。
• 它的对立面是急功近利的投机行为。

长期主义的真谛，需从三个维度把握：

• 保持乐观：乐观是一种长期主义，一种对未来的信念，乐观也给了你长远的眼光！
• 行动优化：做一个长期主义者，不是坚持重复一件正确的大事，而是坚持改进一件件小事，并对各种不确定性做好万全准备。
• 认知迭代：所有长期主义都建立在持续的“自我认知”升级之上。保持学习力，方能拥有支撑长远判断的高维视野。

▍必须二：站在用户立场思考

“为用户创造价值”的精髓，绝非停留在“以用户为中心”或“满足用户需求”这类表面口号，而在于真正实现认知跃迁——将“「站」在用户立场”内化为行动的原点。这里有个微妙而关键的转变——不是让用户取代“我”成为主体，而是「我」的责任是主动创造顾客满意。

铃木敏文对此也有深刻洞察，并揭示了组织僵化的根源：

“当形成「我的作用就是让顾客满意」的认识的时候，「我」就成了主体，当「我」成为主体的时候，就是在曾经做过的事情的范围内思考接下来应当做什么，并基于自身过去的经验和经历，形成「如果这样做的话，就是对顾客有利的」这种思维。

许多公司随着自身发展变得庞大之后，员工都会聚焦于公司内部的观点和既有流程，向上级负责，而丧失了从顾客视角看待问题的能力，组织就会变得僵化，最终被时代淘汰。

正是基于这一认知，铃木敏文带领7-ELEVEn围绕「便利」这一核心价值持续进化：从「24小时营业」→「贴近生活的便利」→「生活据点与支援基地」→「生活解决方案提供者」，不断创造超越顾客期待的新价值。

以“创造价值而非迎合需求”的法则，在即将到来的AI时代尤具战略意义，因为AI创造的是一个新需求“满地走”的大时代，此时，只需转换一下视角——“站在用户立场思考”。

▍必须三：定义并深耕独特价值

注意，践行“为顾客创造价值”的卓越企业，其价值创造锚点却各具特色：

• 亚马逊：全面价值（价格/速度/选择）
• 茑屋书店：场景价值（生活方式提案）
• 星巴克：体验价值（人文联结与第三空间）
• 胖东来：信任和情感价值（幸福生活）
• 泡泡玛特：身份和情绪满足（创造潮流，传递美好）

泡泡玛特创始人王宁的阐述印证了这一点：

“我们的愿景是，我们坚守成为一家伟大的企业，做一个让人尊敬的品牌这是不变的。然后我们自己做事的方法和理念，用我们自己的话说，尊重时间，尊重经营’的长期主义理念…

“创造潮流，传递美好”属于我们想做的事情，它是基于刚才说的理性和感性之间的事情。我们对品牌的理解，不是“多快、好、省”这种购物型的，而是你在这个店里待着，或者你买了几样东西，能让你觉得生活还挺好，是一种更高的、精神类的消费场景和消费需求，这是我们的追求，也是我们对品牌和文化的理解

——王宁

差异的关键，在于企业对“顾客核心价值”的独特定义与深度践行，而非口号本身。

▍必须四：员工不是成本，是价值创造的伙伴

在为用户创造价值的旅程中，有一个常被忽视却至关重要的真相：员工与消费者同等重要。

苹果、Costco、露露乐檬、胖东来及舒尔茨时代的星巴克，无一例外地将员工置于事业的核心。它们深刻理解并践行着：

• 唯有员工真心投入并感受到价值，才能让“以用户为中心”的理念落地生根，企业才真正具备服务用户的能力。
• 当员工感到被尊重、被赋能、被信任时，他们自然会将这种积极情绪和价值观传递给顾客。

在这些企业中，员工绝非待管控的「成本」或服务用户的「工具」，而是值得珍视的「伙伴」与「家人」。

综上，将「为顾客创造价值」作为企业愿景和使命的核心，需要通过长期主义的坚守、用户视角转换、独特价值的深耕，以及对员工的真诚尊重来实现。只有这四个「必须」有机结合，企业方能将“使命愿景”转化为可持续的卓越价值创造。

七、寻找「愿景使命」3：“黄金罗盘”法——新航海家的“本命”法则

「愿景使命」的本质，在于为“自己人”（自己、团队和忠实用户）持续“打鸡血”（注入动力）。

因此，若你的探索仅停留在“为某群体提供卓越产品”或“通过创新改善生活”这类泛泛之谈，往往缺乏感召力与穿透力。这样的目标，恐怕尚未驶出港湾，便已黯淡无光，遑论指引十年壮阔航程。

但并非人人都拥有乔布斯的雄心、贝佐斯的极致服务，马斯克的原理洞察，张一鸣理性思维，饺子、冯骥的热爱与执着。那么，对于广大创业者，是否存在一种既简单实用又能点燃“自己人”的构建法则？

品牌猿借鉴西蒙·斯涅克（Simon Sinek）的黄金圈理论，，融合乔布斯和贝佐斯的方法，给出第三种方案：「黄金罗盘」法——由内而外构建的“指北星图”，数字大航海时代新航海家的“本命”法则。

1、“黄金罗盘”法：从初心开始，由内而外的指引

“黄金罗盘”由五层同心圆构成，由信念核心向外延展：

• 核心圈：Why(信念之源)——你的初心（使命与信念）——北极星。
• 第二圈：Who(同行之舟)——认同你信念的伙伴和用户（目标人群）——船员及同行船队。
• 第三圈：Worth(应许之地)——你为“Who”创造的独特且不可替代的价值——远方新大陆
• 第四圈：How(航行之策)——实现价值的核心路径或独特方法（战略航线）。
• 最外圈：What(行动之锚)——具体的产品、服务或行动内容（执行）。

大多数创业者的思维往往是由外而内：先想自己要做什么(What)，再思考怎么做(How)，然后寻找客户(Who)，最后才勉强考虑价值(Worth)和初心(Why)。

例如，传统苹果路径的描述：“我们生产最好的电脑（What），设计精美、操作简便（How），你们（所有人）想买一台吗？”

而“黄金罗盘”法其路径全然不同：始于内心的Why，逐层向外探索：

• Why：突破常规，推动创新，改变世界。
• Who：只为认同“ThinkDifferent”的人服务。
• Worth：赋能他们，在任何环境中都卓越工作。
• How：融合技术与人文，极致设计、简洁操作、软硬件一体…。
• What：于是，我们创造了最棒的电脑、音乐播放器、手机…“欢迎“ThinkDifferent”的人来体验。”

将其串联成使命宣言：基于“Why”的信念，我们只为“Who”创造了“Worth”，通过“How”，去做“What”。

正是这种由内而外的叙事逻辑，成就了苹果《1984》、《Think Different》、《致创新者》等诸多震撼人心的经典广告此时，人们购买的不只是产品，也不仅是对自己生活和工作的改变，更是对“Think Different”信念的深度共鸣与身份认同。

这也解释了苹果能从电脑成功延伸至手机、耳机、手表，而戴尔推出MP3却无人问津的根本差异：后者缺乏承载用户信念的精神容器。（当然，苹果近年创新乏力，其根源亦在于其“Why”的锐气有所消减。）

2、“黄金罗盘”普效性——无罗盘者，处处逆风

对人类来说，最大的消费对象就是人生，所以最终消费可以说是人生的成就。人们追求的是能够让人生和时间充实的消费，而不是消耗人生和时间的消费。

——三浦展《第四消费时代》

「黄金罗盘」法则普世的必然性，根植于数字航海时代的残酷真相：在充满无限可能与未知风险的时代，缺乏清晰的 “Why” (信念灯塔)和“Who” (同行者)，就如同无航海图的船长——任何方向皆为逆风；似动力枯竭的孤舟——所有努力不过是延缓沉没的徒劳挣扎。

面向新消费与新人群，这种“迷失”显得尤为致命。

原因在于，无论是当下的“第四”还是到来的“第五”消费时代，正经历着三重海啸级变革：

• 意义取代产品：人们关注产品承载的意义与价值，远胜于产品本身。
• 身份构建：消费者通过购买品牌来定义和表达自我身份。
• 圈层归属：消费行为日益根植于社群与圈层，以此获得安全感与成就感。

更进一步，在消费紧缩、内卷加剧的时代洪流中，对中小品牌和创业者而言，清晰的“Why”与“Who”绝非锦上添花，而是生存与突围的关键命脉：

第一、“Why”缺失或模糊 = 航向迷失。

这首先意味着品牌/公司失去方向后的无助与无力感。进而难以吸引优秀人才同行，更无法持续激发团队的内在干劲与组织动力。

本质上，你对“为什么存在”（Why）的思考深度，直接决定了你能成就何种事业、吸引的人才层次和塑造何种品牌。第二、“Who”不清晰或失焦 = 价值空洞。

其直接后果是：无法聚焦并创造真正独特的“Worth”（价值）。这使得你无法吸引那些“非你不可”、情感共鸣强烈的核心用户，自然也难以建立深度的情感连接与忠诚度。

当面临价格战或巨头降维冲击时，极易迷失方向，深陷无休止的内卷泥潭。

因此，「黄金罗盘」法为新时代的航海者勾勒出清晰的生存法则：

• 你的信念(Why)越清晰有力，创造的独特价值(Worth)就越不可替代，吸引的同路人(Who)就越坚定忠诚。
• 你的“Who”定义越精准、联结越紧密，价值创造就越精准，品牌根基就越稳固。

有鉴于此，请从即刻起切换你的思维模式：

• 停止追问：“我能做什么？”转而叩问：“我为什么必须做这件事？”(Why)
• 停止追问：“我卖给谁？”开始思考：“谁认同我的信念，谁和我并肩战斗”(Who)
• 停止盘算：“市场多大？如何赚钱？”全力探索：“创造何种价值，能让‘Who’更好，值得我倾尽全力？”(Worth)

抵达新大陆的荣光，终将属于那些洞悉“为何出发”（Why）与“驶向何方”（Worth），并集结了坚定同行者（Who）的航海者。

3、经典重溯：爱彼迎——以“初心罗盘”导航使命重生

许多企业在初创期信念炽热（Why清晰），却在规模扩张中渐失航向：沃尔玛最初是“让普通人买得起好商品”， 而后来则偏移去追求“世界第一零售巨头”和股东回报；同样，阿里巴巴早年立志“让天下没有难做的生意”，却在壮大过程中重心转向市值与流量增长。

这并非偶然。 当企业遗忘 “为何出发”，极易陷入内卷与官僚，终被淘汰。破局之钥，在于定期回归原点，叩问初心：“我们当初为何要做这件事？”2014年的爱彼迎（Airbnb）正是这剂解药的践行者。1）迷失之困：

• 身份迷失。经历指数级增长后，Airbnb日益偏离连接“人与独特空间”的温暖内核，更像是连锁加盟业务和资本游戏。
• 盈利瓶颈：初期用户（追求便宜的“沙发客”）和房源（廉价闲置房间）构成单一，难以满足更广泛需求，盈利受阻。
• 监管压力：随着短租成长为吸纳数百万人的产业，监管与纳税成为必然挑战。

2）破局之举：追问“我们的Why是什么？”

• 2007年创业初心：“我们期望为世界各地的人们创造一种成为东道主的方式，就像我们一样。”（核心：连接与接纳）
• 2012年增长密码：“Airbnb不再仅仅关于你在哪停留，而是当你停留在那做什么，和‘谁’一起做。”（核心：体验与连接）
• 5年成功基石：“只有房东成功，我们的公司才会成功。”（核心：伙伴共赢）

3）重生之光：以初心重塑使命

• 新使命核心：归属感（BelongAnywhere）。从“Travellikeahuman”升级为“家在四方”，强调在异乡找到归属。
• 新标识（Bélo）演绎：融合人群（People）+地点（Places）+爱（Love）+Airbnb，形似一颗倒置的柔软“心”，象征：真诚连接（赢得赞赏）与开放共创（人人可参与）。
• 深层价值：帮助用户探索地图外的村庄、本地人私藏场所（如无菜单咖啡馆、深巷歌舞厅、无名画廊），从而获得新体验、接触新文化、开启新对话。

正如创始人切斯基所说：“Airbnb的目标是让人在异地也能感到归属感。核心不是社区化、国际化或便捷租赁，而是让用户找到归属感！”

4、“黄金罗盘”法的精髓与生存智慧

我们能取得今时今日的成就，不是因为我们的能力比别人高出多少，而是我们谨小慎微地留在我们的“能力圈”之中。若执意参与他人擅长而自己一窍不通的游戏，注定一败涂地。

——查理・芒格

“黄金罗盘”法的精髓在于：以创始人的初心（Why）与核心能力为基石，聚焦独特的价值创造（Worth），进而锚定战略方向（How）与行动路径（What）。

这绝非纸上谈兵，而是数字时代新航路的导航仪。欧美DTC品牌的崛起与中国90后创业者的爆发，正是其力量的明证：

• WarbyParker（2010年）——“凭什么一副眼镜要500美元”？WP要为消费者提供高品质、时尚且合理的价格的眼镜。（DTC第一品牌，2024年市值30亿美元）
• Glossier（2014年）——“打造一个基于信任和真实性的品牌，让普通女性可以绕开那些作为时尚和美妆行业的专家和时尚大V，从而以一种真正低成本的方式来讨论美妆产品”。（2023年零售额近2.8亿美元）
• Hims（2017年）——“我希望将产品引向更年轻、更多样化的群体，同时也希望能消除一部分男性根深蒂固的因脱发而产生的耻辱感，让人们了解到脱发很正常，不用太过在意。”（3年营收翻5倍，2021年成功IPO）
• KEEP创始人王宁——“十年前，我们因相信运动平等而出发；十年后，让我们以‘激发每一次运动，让世界充满活力’的名义，再战下一个十年。”
• 泡泡玛特创始人王宁——一定是一个让大家向往的品牌，也许很多年以后，大家提起我们，会觉得这是一个值得被尊敬的品牌。
• NEIWAI内外创始人刘小璐——“我有一个解放女性身体的愿景”，“我们希望将NEIWAI内外打造成能代表中国身份、兼具东方美感与国际视野的全球化品牌。”

这些品牌诠释着“信念”驱动型企业的真谛。当创始人怀揣热爱启航，这份“信念”便成为：

• 新锐品牌最硬核的竞争力
• 抵御诱惑的深堑护城河
• 由真实感催生的强大行动力

他们无需庞然巨资，仅需将信念注入产品细节，便能如磁石般吸引“同频共振”的用户，完成情感联结。

最后，再给出“黄金罗盘”法中航行的三条注意事项：

• 根植Calling，远离空洞Mission：使命是让你激情重燃的内心召唤，绝非模板口号。(黄金罗盘之核-Why)
• 独特即力量，微小可撼动：力量源于差异化。起点再小，只要深植于你的Why与Who，便能锚定不可替代的立足点。(黄金罗盘之力-Worth&Who)
• 持续进化，静水流深：不必激进浮夸，但须边行边悟边升级。在坚守信念(Why)的同时，敏锐洞察环境与伙伴，将价值连接(Worth)推向更高维度。

这三条事项，还呼应着另一种古老生存智慧——燕雀之「智」：

古人叹“燕雀安知鸿鹄之志”，然执着宏大叙事的“鸿鹄”多已湮灭，专注生存之道的“燕雀”却在环境恶化与人类侵袭中生生不息。其「智」在于：

• 不盲目追求“更大、更快、更强”的虚妄目标，专精“本命”之事。（清晰Why与Who）。
• 不惑远方喧嚣，专注自身的生长与精进（深耕独特Worth）。
• 保持敏锐的觉知，随时与周围环境融为一体，灵活调整（持续进化How与What）。

当你的品牌紧盯着“黄金罗盘”——拥有清晰的信念(Why)、坚定的同行者(Who)、独特的价值(Worth)——你便获得了穿越风浪的的“本命”导航。 此时，融入燕雀之「智」的务实与韧性：专注生长、敏锐应变、静默进化，那么无论波涛如何汹涌，你终将校准航向，驶向那片独属自己的“星辰大海”。

【未完待续】

本文由人人都是产品经理作者【品牌猿】，微信公众号：【品牌猿创】，原创发布于人人都是产品经理，未经许可，禁止转载。

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