在产品从0到1的构建过程中，愿景不仅是方向，更是驱动战略落地的核心引擎。本章将从产品定位出发，逐步拆解愿景的构建逻辑与策略制定路径，帮助你将模糊的想法转化为清晰的蓝图，推动产品走向有力的增长轨道。

接下来我们一块来看看如何构建产品。

5.1 全工的需求困境：那份“包罗万象”的死亡文档

全工坐在电脑前，眉头紧锁，盯着一份长达百页的需求文档。这份文档详细描述了产品的所有功能，从用户注册的每一个步骤，到后台管理的每一个报表，几乎覆盖了所有可能的业务场景。

“我们这个版本要做什么？”一位团队成员小心翼翼地问。

全工指着文档：“嗯……上面写的都要做。”

结果，团队陷入了无休止的开发周期。功能越做越多，却始终没有一个版本能真正推向市场。每次完成一个模块，就发现它与其他功能冲突；每次解决一个问题，又有新的需求冒出来。用户等不及，老板开始焦虑，市场窗口也在团队的“内部装修”中悄然关闭。

这个故事是不是让你闻到了一股熟悉的“糊味”？如果你也曾在这样的“需求地狱”里被反复炙烤，那么恭喜你——你不是一个人在战斗。无数产品经理都在同一个坑里摔得鼻青脸肿：如何将脑海中那激动人心的宏大愿景，转化为一张清晰、可执行的寻宝图？如何避免“大而全”最终沦为“大而空”？

产品定义，就是将价值主张和市场洞察转化为具体产品形态的过程。它不只是列举功能，更是对产品核心价值的提炼与聚焦。它要求我们在琳琅满目的可能性中，做出清晰的取舍，找到那条通往用户内心和商业价值的黄金航线。

5.2 产品愿景：从遥远的北极星，到眼前的灯塔

还记得我们在前面章节聊过的“价值主张”吗？那是我们产品的“北极星”，是产品存在的根本理由，也是我们砍掉各种奇葩需求的尚方宝剑。但光有北极星还不够，在伸手不见五指的漫漫长夜里，我们需要一些更近、更亮的“导航灯塔”来指引航程。

产品愿景，就是离你最近的那座灯塔。它承接着价值主张的星光，但比星光更具体，更像一个“跳一跳就能够得着”的目标。如果说价值主张回答的是“我们为何在此”，那么产品愿景回答的则是“我们要成为什么”。

一个好的产品愿景，应具备这四个特征：

• 战略承接：与价值主张一脉相承，是其在特定阶段的具象化表达。
• 决策牵引：在面对功能取舍时，提供明确的判断标准和方向指引。
• 凝聚团队：激发认同感和使命感，形成统一的奋斗目标。
• 目标明确：相比宏大的价值主张，它是一个可以在1–3年内实现的阶段性目标。

案例：文子的“竞争导向”愿景

刚从MBA毕业的文子，浑身散发着商业模式和竞争策略的“精英味儿”。在和大武制定健康管理APP愿景时，她龙飞凤舞地写下：

“打造比K更全面、比B健康更智能的一站式健康管理平台！”

“怎么样？是不是很有冲击力？”文子自信地看着我，仿佛已经看到了纳斯达克的钟声。

我笑了笑，反问：“如果明天K和B健康被外星人垄断了，你的产品（在地球）还有存在的意义吗？”

文子愣住了，随即反驳：“当然有！我们解决的是用户的健康管理需求啊！”

“那为什么不直接说这个呢？”我把问题抛了回去。

经过一番思辨，文子终于意识到，她的愿景是“竞争导向”的。这种愿景有两个致命缺陷：

1. 丧失战略主动性：你的产品策略完全被对手牵着鼻子走，陷入被动追赶。
2. 价值定位模糊：既然只是要“更全面、更智能”，用户为什么不直接选择那个已经成熟的市场领先者？

最终，团队将愿景调整为：

“用科技的智能与社群的温度，点燃每个人轻松迈向健康生活的动力。”

新愿景不再提及任何友商，而是聚焦于用户的终极渴望——“轻松地养成健康习惯”。同时，它也巧妙地揭示了产品的核心策略——“科技+社群”，为后续的功能规划指明了方向。

案例：小双的“完美主义”愿景

小双是个完美主义者，她想写出一个能被刻在产品界荣誉殿堂上的“完美”愿景。为了给一个理赔审核系统立愿景，她废寝忘食地啃了十几本产品圣经，分析了几十个G的案例，最终写出了一篇长达200字的“愿景小作文”。

“小双，你能用30秒把你的愿景复述一遍吗？”我看着她那篇密密麻麻、堪比软件许可协议的文字。

“这个…需要仔细品味每个词背后的深意…”小双有点不安。

“如果连我们自己都记不住，怎么指望它能像DNA一样刻在团队每个人的脑子里？”我温和地提醒她，“愿景的价值在于指导每一次微小的日常决策，而不是为了展示你的文学才华。”

最终，她和团队一起，将愿景精炼为：

“让理赔审核更智能、更精准，让专业判断回归真正的价值场景。”

一句话，两个关键信息，干净利落：

• 解决什么问题：繁琐、重复的低效审核工作。
• 实现什么价值：让审核专家能专注于真正需要智慧和经验的复杂判断。

5.3 产品策略：从山顶的旗帜，到脚下的阶梯

有了灯塔（愿景），下一个问题是：路在何方？这就是产品策略要解决的问题。

产品策略就像一张登山路线图。目标是山顶那面迎风招展的旗帜（愿景），但你需要规划出从哪条坡上山最靠谱，在哪里扎营补给（里程碑），需要带上什么装备（资源），以及如何应对突如其来的暴风雪（风险）。

案例：全工的“技术驱动”策略

技术出身的产品经理全工，他的第一版产品策略，充满了工程师的严谨与逻辑，看起来像这样：

• 第一阶段：搭建基础架构和数据库
• 第二阶段：开发OCR识别引擎
• 第三阶段：训练机器学习模型
• 第四阶段：开发用户界面

“全工，这个策略，你仔细分析一下，有什么潜在问题？”我问他。

全工挠了挠头：“没毛病啊，逻辑清晰，一步一个脚印，多稳！”

“那用户什么时候才能感受到你们的价值，哪怕是一丝一毫？”

“第四阶段完成之后。”

“这意味什么？”

全工恍然大悟：“意味着前三个阶段，我们都在一个没有窗户的房间里‘闭门造车’，完全无法验证我们所做的是否是用户真正需要的！”

没错，这就是“技术驱动”思维的陷阱——过分沉迷于实现的逻辑，而忘记了价值的验证。

我们一起重新校准了策略的导航：

• 短期策略(0-3个月)：构建一个“手动+半自动”的MVP（最小可行产品），用最快的速度验证核心价值假设。
• 中期策略(3-12个月)：根据第一批用户的真实反馈，迭代优化算法，扩展支持的发票类型，让产品从“能用”变得“好用”。
• 长期策略(12个月+)：构建智能审核生态，把能力拓展到其他审核场景，从一个“工具”进化成一个“平台”。

新策略的核心思想是“价值驱动”——让每个阶段的产出都能直接和用户见面，一边交付价值，一边收集反馈，用以指导下一轮的精准开发。

5.4 从冰冷的功能清单，到有温度的用户故事

传统的需求文档，往往长着一张冷冰冰的脸：

需求编号：REQ-001需求描述：系统应提供发票信息自动识别功能。优先级：高

这种描述有什么问题？它只告诉开发团队“要做什么”（What），却闭口不谈“为谁而做”（Who）和“为何而做”（Why）。结果往往是，开发团队像一群精密的机器人，完美地执行了指令，但造出来的东西却和用户真正的需求隔着一个银河系。

在“需求地狱”里被烤了几轮之后，大武终于悟了。他开始尝试用一种叫用户故事（User Story）的“咒语”来重新描述需求：

作为一个（As a）每天被发票淹没的理赔审核员（张三），我希望（I want to）系统能自动识别发票的关键信息（比如金额、日期、项目），以便于（So that）我能告别手动录入的苦海，减少戳瞎眼睛的录入错误，把宝贵的脑细胞用在分析那些真正复杂的案子上。

用户故事不再是一条命令，而是一段有血有肉的叙述，回答了三个关键问题：

• Who：这个功能是为谁服务的？
• What：需要实现什么？
• Why：背后的动机和价值是什么？

案例：从“怎么做”到“为什么做”

小双在写需求时，习惯性地从解决方案出发：

“在发票上传页面加一个 OCR 识别按钮，点击后调用识别 API，然后把结果显示在表单里。”

我提醒她：“你觉得用户真正想要的是一个‘按钮’吗？”

她顿了顿：“是……自动识别发票信息？”

我继续追问：“再深一层，用户的终极渴望是什么？”

她思考片刻：“是……摆脱重复劳动，提高效率，然后能准时下班。”

这一问，打破了她的思维定式。她意识到，自己总是从“怎么做”（How）出发，直接跳进方案细节，而忽略了“为什么做”（Why）和“做什么”（What）背后的广阔空间。

案例：看似简单的AI需求，为何难以落地？

在构建 AI 产品时，团队常常听到这样的需求：

“使用大模型，根据我的查询自动生成图表。”

听起来很简单，但真正的挑战不在于“接入模型”，而在于定义清晰的使用场景与准确性要求。以“自动生成图表”为例，背后隐藏着多个关键问题：

• 用户说的“销售额”指的是哪个字段？gross、net、region-specific？
• 系统是否允许模糊匹配？是否需要用户确认图表类型？
• 输出结果的准确率需要达到什么标准？
• 用户是否可以纠正模型输出？

这些问题看似是设计细节，实则是需求定义的延伸。设计的目标是完成需求，而需求的质量决定了设计是否“有的放矢”。

我们可以用用户故事来结构化表达这一类 AI 场景：

作为一名业务分析师（李雷），我希望能通过自然语言提问（如“近三个月的销售趋势”），系统自动生成对应的 SQL 查询并展示图表，这样我就能快速获取数据洞察，而无需手动编写查询语句。

收益假设：节省分析时间，降低技术门槛，提升决策效率。

验收标准：

• 系统能正确识别至少80%的常见业务术语
• 图表类型与用户意图匹配度不低于90%
• 用户可对结果进行反馈并快速修正

在 AI 产品中，准确率与易用性往往存在张力。我们可以用策略矩阵来做出权衡：

• 高风险场景（医疗、金融）：低容忍度。强约束模型输出，提供验证机制。
• 中风险场景（运营分析）：中容忍度。提供反馈机制，允许用户修正。
• 低风险场景（探索性分析）：高容忍度。优先提升易用性，快速迭代优化。

产品经理的职责，不是直接给出解决方案，而是定义清晰的“Why”和“What”。当团队对用户的痛点和目标形成共识，更优的方案自然会浮现。

用户故事，是连接用户价值与产品设计的桥梁。它让需求不再是冷冰冰的指令，而是有温度、有方向的叙述。

5.5 需求落地：从用户故事到敏捷实践的结构化表达

为了让团队更好地聚焦于需求的 Why 和 What，我们可以把用户故事包装得更“专业”一点，用一种结构化的方式来呈现，方便团队评审和讨论。这种方式，巧妙地融合了我们在第三章探讨的“价值假设”和具体的需求描述。

用户故事是连接用户价值与产品设计的桥梁。但要让它真正驱动团队执行，我们需要将故事结构化表达，确保每个人都理解“为什么做”、“做什么”，以及“做到什么程度才算完成”。

1. 场景 / 问题陈述（Scenario / Problem Statement）

这是故事的开端，描绘用户在什么情境下遇到什么麻烦，是团队理解“Why”的关键。记得带上我们的老朋友——用户画像。

示例：张三（理赔审核员），在处理堆积如山的纸质发票时，必须手动将关键信息（金额、日期等）录入系统。这个过程不仅耗时，还容易出错，导致整体审核效率低下。

2. 功能描述（Description）

用大白话讲清楚产品需要做什么，回答“What”。

示例：系统需要具备自动识别和提取发票关键信息的能力，并能将这些信息自动填充到审核表单的对应字段中。

3. 收益假设（Benefit Hypothesis）

阐明这个功能将带来什么价值，是故事的圆满结局。

示例：通过发票信息的自动识别，审核员可以节省大量手动录入和核对的时间，从而将精力集中在更复杂的案例判断上，最终提升审核的效率和准确率，顺便也提升了张三的工作幸福感。

4. 验收标准（Acceptance Criteria）

这是“完成”的定义，是产品经理与开发团队之间的“君子协定”，确保大家对“做完”的理解一致。

示例：

• 功能性：对标准发票的识别准确率不低于95%；支持PNG、JPG、PDF格式的图片上传；能准确提取发票上的日期、金额、项目名称。
• 非功能性：单张发票的识别和填充过程，平均响应时间不超过2秒；当识别失败时，系统能给出清晰、友好的提示，而不是一串火星文。

5. 外部依赖（External Dependency）

列出实现此功能需要“麻烦”到的外部系统、数据、API 或其他团队。

示例：此功能依赖于第三方 OCR 服务商的 API，需要确保接口稳定可靠；同时需与数据团队确认发票数据的存储规范。

写得再好的需求，如果只是挂在 Jira 上，没人读、没人共鸣，也无法真正驱动设计与开发。

大武在每次 Sprint Planning 前，都会用 3 分钟讲述一个用户故事。他不讲技术细节，只讲用户的痛点、场景和渴望。比如：

“张三每天要审核 300 张发票，眼睛都快瞎了。他说，如果系统能自动识别金额和项目，他就能早点下班陪孩子写作业。”

这段话，比任何一条需求描述都更有力量。它让团队知道，他们不是在“写代码”，而是在“帮张三回家”。

结构化表达不是为了格式化，而是为了让用户价值在团队中被看见、被理解、被实现。当每个故事都能讲清楚“为什么做”，并清晰定义“做到什么程度”，产品就不再只是功能集合，而是价值的载体。

5.6 用户旅程图：在时间轴上编织丝滑的用户体验

如果说用户故事是单点洞察，那么用户旅程图就是一条完整的体验轨迹。它不是设计师的专属工具，它是产品经理理解用户体验、定义产品路径的关键抓手。它帮助我们从用户视角出发，梳理目标达成过程中的关键节点、情绪变化与潜在障碍，从而构建不仅“能用”，更“好用”的产品体验。

在产品经理的工作中，用户旅程图的价值不止于“串联功能”，而在于：

• 明确用户目标与行为路径，避免功能堆砌
• 揭示中间体验的断点与情绪波动，发现优化机会
• 对齐跨角色团队对用户体验的理解，形成协作共识
• 为后续的设计、开发、运营提供体验基线

用户旅程图不是画流程图，而是构建“用户如何感知产品”的地图。绘制一张旅程图，就是将抽象的用户体验“可视化”，让团队能站在用户的视角，全局地审视产品，找到那些让用户想砸电脑的瞬间，并把它们变成让用户惊呼“哇塞”的机会点。

• 用户画像：谁在使用产品？他们的目标、动机、习惯是什么？
• 触发场景：用户为何开始这段旅程？是主动探索、被动响应，还是任务驱动？
• 关键步骤：用户完成目标所经历的主要行为节点。
• 接触点（Touchpoints）：用户与产品发生交互的界面或渠道（如App、网页、客服等）。
• 情绪曲线：用户在每个步骤中的情绪状态（如期待、焦虑、愤怒、满意等）。
• 痛点与机会点：用户在旅程中遇到的障碍，以及产品可以优化体验的切入点。

案例：文子的“劝退式”注册流程

文子之前负责的电子购买应用准备差点因为繁琐的注册流程而夭折。应用上线后，第一个月市场部全力推广，可两周后的数据让所有人都傻了眼：注册率远远小于预期。

“到底是哪里出了问题？”文子百思不得其解。她重新梳理了整个用户旅程。

“我的天，足足16个步骤！”文子惊呼，“用户走完这趟‘长征’，体验产品的热情早就被磨没了！”这之后文子团队优化了注册流程和支付方式，相应的注册转化率和用户的活跃度都像坐上了火箭，蹭蹭地往上涨。

案例：从单一角色到多角色协同视角

小双在绘制理赔审核系统的旅程图时，最初只考虑了“理赔审核员”这一个角色，上演了一出“独角戏”：

接收申请 → 审核资料 → 做出决定 → 通知结果

“小双，这个旅程，你觉得完整吗？”我问道。

“应该是吧，覆盖了审核员的所有工作步骤。”

“那申请理赔的用户呢？他们的旅程是什么样的？还有，如果审核员需要用户补充资料，这两个旅程是怎么互动的？”

这个问题让小双意识到，真实的业务场景往往不是一个人的独角戏，而是一场涉及多个角色的“交响乐”。单一角色的旅程图，看到的是片面的世界。

她重新绘制了一张“多角色协同旅程图”：

这张多角色旅程图，揭示了几个关键的洞察：

1. 用户在“等待”和“补充材料”环节的负面情绪非常强烈。
2. 审核员在处理不完整资料时，工作效率和心情都很糟糕。
3. 角色之间缺乏一个高效、透明的状态同步机制。

基于这些洞察，团队设计了实时状态推送、智能资料完整性检查等功能，让这场“交响乐”的演奏效率和和谐度都大大提升。

5.7 业务架构：在“快”与“稳”之间寻求平衡

产品定义不仅要关注用户看得见、摸得着的“面子”，也要关心支撑产品稳定运行的“里子”——业务架构。它定义了系统各模块间的关系、数据的流转方式以及与外部系统的接口。

在AI理赔审核系统的项目初期，业务部门急于看到成果，提了一堆“短平快”的功能需求。技术出身的全工却坚持要先花时间把架构梳理清楚。

“我们能不能先做几个简单的功能出来秀一下？架构什么的，以后再说不行吗？”业务负责人有些不耐烦。

全工沉思片刻，打了个生动的比喻：“这就像盖房子。如果我们急着把漂亮的门窗（功能）装上，却忽视了打地基和搭框架（架构），那么这栋房子：

• 扩展受限：系统无法支撑未来更复杂的业务需求。
• 维护成本高：每次改动都可能牵一发而动全身。
• 集成困难：想加个新功能？对不起，可能需要推倒重来。”

他拿出一张纸，画了两个系统草图。一个是功能模块之间随意连接、数据流混乱的“拼接式系统”；另一个是分层清晰、接口统一、数据标准化的“模块化系统”。

“前者看起来开发快，但每个模块都是孤立的，沟通靠人、数据靠猜。后者虽然前期投入多一些，但逻辑清晰、结构稳定，未来的功能开发就像在标准化积木上搭建，既快又稳。”

敏捷的抉择：先开车，还是先修路？

在敏捷开发中，一个永恒的矛盾是：我们应该为了短期的快速交付，而牺牲长期的系统健康吗？这就像“先开车冲向目的地”和“先修一条平坦的高速公路”之间的抉择。

• 只顾开车：疯狂上线功能，满足当下的业务需求，但代码和架构越来越乱，最终欠下一屁股“技术债”，车速越来越慢。
• 只顾修路：追求完美的架构，过度设计（Over-design），路修得像F1赛道一样完美，但交付周期长得离谱，等路修好，仗都打完了。

一个优秀的敏捷团队，其核心能力不是一味的“快”，而是在每个当下，都能做出最明智决策的“灵活响应能力”。这意味着要辩证地看待“修路”和“开车”：

1. 识别“铺路者”（Enabler）：在需求中，除了直接满足业务的“业务故事”，还有一类是为了给未来铺路的“技术故事”，比如搭建一个统一的API网关。它们本身不直接产生业务价值，但能让未来的“车”跑得更快。
2. 平衡投入：在每个迭代中，团队需要像配置投资组合一样，平衡“业务故事”和“铺路者”的投入。只投业务，技术债爆仓；只投技术，业务价值为零。
3. 有意识地承担技术债：有时候，为了抓住稍纵即逝的市场机会，团队会选择“先开车”，有意识地欠下一些技术债。但关键在于，这笔债必须被明确记录下来，并在后续的迭代中逐步偿还，而不是假装它不存在。

我们不能“修了十年路，到第十一年才发现黄花菜都凉了”。敏捷的精髓在于，在每个决策点都去思考：我们当下需要构建多稳固的架构，才能支撑下一阶段的快速发展？既不因过度设计而贻误战机，也不因急于求成而引火烧身。

5.8 章节小结：从愿景到蓝图的系统方法论

本章为你献上了一套从宏大愿景到具体需求的系统方法论，它是产品从“想法”走向“成功”的第一步，也是最关键的一步。

• 愿景与策略：定义我们为何而战，以及如何去赢。
• 需求定义：用“用户故事”的同理心和结构化框架的理性，从“Why”和“What”的视角去真正理解需求，避免陷入“How”的陷阱。
• 用户旅程：像导演一样，全链路地审视和设计用户的体验，确保故事线的完整与流畅。
• 业务架构：在敏捷的舞步中，优雅地平衡短期交付与长期健康，为产品的未来“铺路”。

记住，一个优秀的产品经理，不仅是一个梦想家，更是一个建筑师。他懂得在无限的可能性中，找到那条最有价值的路径，并用结构化的智慧，将这条路径清晰地呈现给并肩作战的每一个人。

在下一章，我们将面对一个更刺激的挑战：当需求堆积如山，而资源永远有限时，如何进行明智的优先级排序，做出最有价值的产品决策？准备好迎接挑战吧！

本文由 @K姐 原创发布于人人都是产品经理。未经作者许可，禁止转载

题图来自Unsplash，基于CC0协议

该文观点仅代表作者本人，人人都是产品经理平台仅提供信息存储空间服务