流量红利见顶、价格战内卷，企业如何跳出红海？灰度认知社提出“新蓝海战略”：用一元聚焦、二元杂交、多元新物种三层创新，重新定义圈层、场景与痛点，让品牌在寒冬中找到增长突破口。

经济下行周期，几乎所有单一市场，都是红海竞争。那现在还有蓝海市场么？我们的结论是蓝海市场很难找到，但是新蓝海战略依然存在。且听我们细细道来。

一、新蓝海战略的基本概念

我们简单粗暴地把新蓝海战略分为：

一元创新、二元创新和多元创新三大类。

• 一元创新，通常指的是聚焦战略。
• 二元创新，通常指的是杂交战略。
• 多元创新，通常指的是新物种战略。

二、新蓝海战略：一元创新

一元创新，我们说的是聚焦战略。不同于以往的产品聚焦、行业聚焦，现在更多的是圈层聚焦、场景聚焦、痛点聚焦。

1. 圈层聚焦

比如：B站，是核心圈层聚焦在Z世代年轻群体的ACG文化平台。

比如：始祖鸟，是核心圈层聚焦在专业户外运动爱好者的运动奢侈品。

比如：小米，是核心圈层聚焦在年轻人第一部的高性价比产品。

通常我们会误以为，圈层聚焦就做不大。但是大家会惊奇地发现，上面3个品牌都破圈了。除了核心圈层，还泛化成了大众消费。

2. 场景聚焦

比如：Insta360，聚焦在全景拍照。

比如：Lululemon，聚焦在瑜伽场景。

比如：LIVALL，聚焦在骑行智能头盔。

大家会惊奇地发现，他们卖的不是产品，而是？

比如：消费者并不需要全景相机，他们需要的快速社交平台的炫酷视频。

比如：消费者并不需要瑜伽裤，他们需要的是品质生活的身份认同。

比如：消费者并不需要骑行智能头盔，他们需要的是骑行中的智能安全和智能生活。

3. 聚焦痛点

比如：妙可蓝多的奶酪棒，用关联营销（放学回家，奶酪棒），抓住了家长接孩子放学，孩子肚子有点小饿，需要补充点能量，又不能多吃的痛点。

比如：戴森吹风机，用先进的数字马达技术，解决了传统吹风机伤头发、噪音大、干发慢的痛点。

比如：云南白药创可贴，“有药好的更快些”，就是抓住了小伤口管理上，除了止血，还有疼痛、炎症等痛点。

小结一下：一元创新，我们往往要对市场、赛道进行重新定义和切割，把品牌和产品的竞争优势发挥到极致，打造出一个小池塘的大领主，先做小做强，最终还能成功破圈，做多做大。

三、新蓝海战略：二元创新

二元创新，就是杂交战略。这里我们来介绍10个小分类。

1. 两极决策

我们知道，以前内衣最大决策点是维密代表的性感，后来美国三爱内衣等众多品牌主打舒适感，并将舒适打成了最大决策点。这样，就形成了两极化的客户决策点，要么性感，要么舒适。

性感往往就是有型承托，就需要钢圈硬支撑，缺点就是不舒适；舒适往往就是无托的背心式文胸，没有承托力，长期对身体结构不好。

那么有没有中间地带呢？有的，叫软支撑。它就是介于舒适和性感之间的客户决策点。现在，包括软支撑在内的无托文胸，发展势头强劲。

2. 两个市场

我们知道女装市场，通常分为少淑、中淑、大淑三个分类。这个分类之间的结合部，还有没有蓝海机会呢？答案是有的。

比如：AW project轻奢设计师女装品牌，就切入了中淑和大淑之间的断层市场，在视觉上形成了品类高辨识度（区别于快时尚和传统轻奢女装）和独特的设计语言（有温度有艺术的设计感），最近势头正劲。

3. 两个场景

最近星巴克传出了要出售中国区业务，先不管它业绩如何。它成功的营销，莫过于“第三空间”的公关战役了。

所谓第三空间，就是把工作和家庭两个场景，既关联上，又区别开。同时，还暗示是白领阶层的非正式会客、临时办公场所。价值体感，一下子就拉上去了。

4. 两个嫁接

作为星巴克最强劲的对手，瑞幸咖啡在起盘的时候，除了价格低，其它方面的核心能力和竞争优势并不大。而且咖啡是外来产品，一个中国品牌天生就有价值缺陷。

可是，外来产品和中国人的口味，能不能进行嫁接呢？外国咖啡+中国人喜好牛奶，那就是聚焦奶咖赛道。从生椰拿铁、丝绒拿铁，到酱香拿铁、抓马西瓜拿铁，打出了 “基本盘+流量款+利润款” 的产品组合，把拿铁强化成了消费者的心智品类。

5. 两个定位

波司登作为冬季羽绒服的领先品牌，竟然也推出夏季的防晒衣了，这个就完全不符合传统定位理论了。

三只松鼠，不仅卖坚果，还卖沙琪玛、高蛋白肉脯、手撕面包、辣卤、千层吐司、蛋黄酥等，它究竟是品牌零售公司？还是供应链公司？这个也是完全不符合传统定位理论。

6. 两种价格

价格，就是战场，可守可攻。

比如：早年华为+荣耀，高低搭配；小米+红米，高低搭配。与其让别人来打我们，不如我们自己用两个价格带，来左右互搏，更重要的是不让竞争对手做大。

当年的青花郎，就是看到茅台把价格拉到过快过高，在1000元左右的次高端价格带，造成品牌沼泽地，成功地既借茅台价格力，又错位地杀入酱香市场。

7. 两种价值

法国奢侈品童装Bonpoint，既有0-14岁童装产品线，又生产疗愈经济的全年龄段美容香芬等产品。它是一个生活方式品牌，后者占到约30%收入。这就是典型的产品价值二维化，从功能价值覆盖到精神价值。

8. 两种业态

米其林，就非常有意思。它跨越了货架商业和内容商业（这个往往是互联网品牌的强项）。米其林在货架商业的产品，是轮胎；它在内容商业的产品，是米其林餐厅。

这是两个完全不搭的业态。实际效果就是米其林的曝光量是其它轮胎品牌的200%。在流量成本上，是暴打加碾压。

同理，我们看到韩束，在抖音里做定制短剧，结果成为抖音美妆TOP1。这也是两种业态。

9. 两个赛道

全球快剪品牌QB House，它说自己不是理发行业，而是时间管理行业。为什么？它说“我们给你节省的50分钟，要比节省的5000日元，还要值钱？”

一下子就把消费者从价格敏感型客户，拉升到价值认可型客户，击穿了日本这样的传统社会的传统认知（便宜无匠心无好货）。

这是两个赛道。换赛道，往往威力巨大。

10. 两个盘口

前面我们介绍了双定位，很多人不能理解背后的底层逻辑。其实，一部分原因，是两个盘口。一个是基本盘，另一个是增长盘。

基本盘，要价值锐利；

增长盘，要打法犀利。

这样的企业太多了，就不举例了。这也是经济下行周期，必会的基本生存技巧。

小结一下：关于二元创新，我们一口气写了10种，不能再写了。就是一句话：方法总比困难多。

四、新蓝海战略：多元创新

到了多元创新，基本上100%都是商业新物种了。

比如：胖东来，按照它的市场地位和品牌影响力，不应该客户复购率这么高（都成线下大私域了），也不应该社会话题这么多（都成社会地标了）。它在零售商场中鹤立鸡群，是一个商业新物种，问题是新在哪呢？谁来说说？

比如：苹果手机，就不是一个产品，它是一个商业生态。在建立之初，非常脆弱，一旦建立起来，就太可怕了。它强大的商业主权，时时刻刻都在收商业税。竞争壁垒太高了。

比如：安踏，就是一个强大的多品牌矩阵。子品牌比主品牌的势能还大，多个子品牌火力交叉覆盖多个细分客群。对于竞争对手来说，这仗就没法打了。

还有很多商业新物种，就不展开介绍了。因为是商业新物种，长出了新的核心能力，一下子竞争烈度就降低了，这不一出手就是活在蓝海中了么？

五、总结

现在经济下行，流量红利消失，当年很多的打法现在都失效了，遍地都是红海，除了卷就是卷。

在卷价格之外，我们还能不能卷价值？

在功能价值之外，我们还能不能价值更锐利？

在产品渠道之外，我们还能不能打法更犀利？

在红海市场之外，我们还能不能找到新蓝海战略？

新蓝海战略，没那么简单。

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