产品思维和产品意识，是每一个产品人打磨洞察力与解决问题能力的起点。本文将从“理解用户 → 定义问题 → 构思方案”的完整闭环出发，厘清两者的异同，串联知识点与实践方法，帮助你构建系统性认知与执行能力。
产品思维并非产品经理的专属技能，而是一种通用的、高效解决问题的思考框架。它指导我们洞察事物的本质，理解复杂的系统，并创造出真正有价值的解决方案。
一、到底什么是产品思维？
1.1 产品思维的定义：一套个性化的叙事与思考框架
产品思维并非一个放之四海而皆准的固定公式，而是一套个性化的叙事和思考框架。每个人的成长经历、知识储备、思维方式各不相同，因此对同一事物的解读和思考框架也千差万别。
举例：
叙事框架的力量微信视频号的 ID 设计：张小龙在设计视频号 ID 时，其思考不仅局限于一个简单的身份标识，而是将其置于整个微信生态、用户社交习惯和产品长远发展的宏大叙事中。这与普通用户或初级产品经理仅从功能层面思考，存在本质差异。
《动物世界》的解说：同样是猎豹捕食羚羊的画面，不同的解说词会引导观众产生截然不同的感受。或聚焦于猎豹的凶猛与技巧，或强调羚羊的敏捷与求生欲。这充分说明，叙事框架决定了我们看待和理解世界的角度。
1.2 核心逻辑：用什么方法，解决谁的什么问题
产品思维最核心、最底层的逻辑可以被精炼为一个提问顺序：
- 谁(Who)：这个“谁”不仅仅是终端用户，而是包含了所有利益相关者（Stakeholders）的集合。
- 什么问题(WhatProblem)：在明确了所有角色后，深入挖掘他们各自在特定场景下遇到的真实问题、困惑与未被满足的期望。
- 什么方法(WhatSolution)：最后，才是思考用何种方法、产品或服务来解决这些被明确定义的问题。
这个顺序至关重要，它能确保我们始终从人的真实需求出发，而不是陷入功能和技术的自嗨。
1.3 广度与格局：从功能交互到完整体系
产品思维的另一个重要特点是其广阔的覆盖范围。它要求我们超越单点的功能或界面，看到背后完整的系统和生态。
举例：ATM 机的思考维度
初级产品经理：更关注用户与机器的交互界面，如操作流程是否简便、UI 是否清晰。
资深产品经理：会从整个体系的宏观角度思考，包括：
– 网络布局：城市中 ATM 机的数量和分布是否合理？
– 供应链：现金的运输、存储是否安全高效？成本如何控制？
– 运维体系：机器的维护、故障处理、安保等一系列后台问题如何解决？
1.4 产品思维的成长之路
产品思维的修炼大致可分为三个阶段：
- 直觉阶段：初学者凭借本能和有限经验做判断，往往比较主观和片面。
- 框架阶段：通过系统学习和实践，开始借鉴和应用成熟的思考框架，并逐步形成自己的方法论。
- 化境阶段：高手将万千框架融会贯通，内化于心，最终回归一种“更高层次的直觉”。这种直觉是建立在深厚知识与丰富经验之上的价值体系，能够迅速而准确地洞察问题本质。
二、定义“谁”：从用户到多元利益相关者
这是产品思维流程的起点。如果“谁”定义错了或定义不全，后续的一切都将偏离航道。
2.1 理解核心角色：用户体验与交易模型
2.1.1 用户体验 (User Experience)
用户体验是用户在使用产品或服务过程中的主观情绪和态度的综合体现。它具备以下特点：
- 主观性：体验因人而异，与用户的个人状态、心智模型息息相关。
- 动态性：体验会随着使用场景、时间、情绪的变化而变化。
- 心智模型差异：用户对产品的理解（心智模型）与产品的实际工作原理（实现模型）可能存在巨大鸿沟。优秀的设计应努力弥合这一鸿沟。
用户画像 (Persona)不是填写模板，而是在脑中建立起一个具象、感性的用户形象。这需要我们通过访谈、问卷、数据分析、场景观察等多种方式，深入了解用户的时间、地点、行为习惯和情绪状态。
2.1.2 交易模型：成本与收益的博弈
可以将用户与系统的每一次互动都看作一次交易。交易能否发生，取决于用户感知到的收益是否大于成本。
用户付出的成本 (Cost)：显性成本：金钱、时间、精力等直接付出的资源。
隐性成本：
- 替换成本：从一个产品切换到另一个产品所需付出的代价（如通讯录迁移）。
- 信任成本：建立对产品或品牌的信任所需付出的心理成本。
- 发现成本：了解到该产品信息所需付出的成本。
- 机会成本：选择此产品而放弃其他选择所失去的潜在利益。
用户获得的收益 (Benefit)：
- 核心价值：产品解决用户核心痛点的能力（如解渴、出行）。
- 感受价值：产品带来的情绪体验（如愉悦、满足、尊贵感），也称情绪价值。
- 泡沫价值：通过操纵或信息不对称给用户带来的虚假价值感，通常不可持续。判断标准：是否是谎言？坦诚相告后关系是否会破裂？
案例分析：12306 为何“体验差”却无法替代？
早期的 12306 网站以服务器频繁崩溃、操作复杂、措辞严厉而著称，用户体验极差。但为何用户量和活跃度依然居高不下？
成本分析：
– 隐性成本极低：官方出品，信任成本为零；媒体报道，发现成本为零；独家渠道，替换成本（相比线下排队）反而更低。
– 显性成本：虽然时间和精力成本高，但金钱成本与线下一致。
收益分析：
– 核心价值极高：“有票回家”是春节期间压倒一切的核心需求。
结论：尽管感受价值为负，但由于隐性成本极低且核心价值巨大，使得总收益远大于总成本，交易得以成立。而一个新建的抢票 APP，则需要在替换成本、信任成本、发现成本都很高的情况下，通过补贴（降低显性成本）和提升感受价值来创造收益与成本的差额。
2.2 扩展视角：识别所有利益相关者
产品经理的格局，体现在其视野能从单一用户扩展到整个生态系统的所有利益相关者。
2.2.1 利益相关者的定义
能够通过各种行为影响产品（或被产品影响）其利益、目标或策略的个人或组织。
2.2.2 如何识别利益相关者？
- 顺藤摸瓜法：顺着利益链（钱）和决策链追溯。谁为产品买单？谁能决定产品的生死？
- 极端场景法：将业务推向极端情况，看会让谁崩溃。例如，在呼叫中心后台展示所有客户字段，合规、法务、销售管理等部门立刻会找上门来，他们就是利益相关者。
- 按图索骥法：利用组织结构图（尤其在B端和对内产品）和Checklist（如财、税、法、风控）来确保没有遗漏。
- 集思广益法：通过头脑风暴、翻阅历史邮件和聊天记录、请教前辈来补全列表。
案例分析：多方博弈
医院 HIS 系统：利益相关者远不止操作的医生，还包括：拍板的院长、施加影响的采购/IT部门、掏钱的财务科，他们各自的需求（稳定、效率、安全、成本）完全不同。
电商平台购物车改版：若增加“同款商品价更低”功能，除了用户，还会严重影响商家（流量被抢）、投资人（平台抽佣可能降低）、内部营销部门（广告位价值降低）等。
打车平台：在不同发展阶段，利益相关者的优先级会动态调整。早期为保证运力，会优先满足司机利益（甚至默许刷单）；后期为提升用户体验，则会收紧政策。
三、挖掘“什么问题”：深入需求分析的核心
在定义了“谁”之后，我们需要潜入他们的世界，挖掘他们真正的“问题”。
3.1 问题的本质与分析障碍
问题的本质，是利益相关者在与产品交互过程中面临的困惑、需求或未被满足的期望。然而，挖掘真实问题面临巨大障碍。
用户难以表达真实需求：用户常将需求伪装成解决方案。
亨利·福特：“如果我问顾客想要什么，他们会告诉我‘一匹更快的马’。” (真实需求是“更快速的移动方式”)
用户调研的局限性：用户的回答不等于他们的真实行为。
索尼游戏机颜色调研：问卷显示用户偏爱黄色，但现场领取时，绝大多数人拿走了黑色。——用户的“理想人设”与实际选择存在偏差。
阿里开放平台电话功能：调研显示用户强烈需要，投入开发后却无人使用。——调研场景与真实使用场景脱节。
3.2 挖掘问题的三大法宝
3.2.1 5 Whys (五问法)：追根溯源
对一个问题连续追问“为什么”，直至找到无法再问的根本原因。
案例：客服要求订单按时间排序
Why？→ 为了优先处理最老的 (oldest) 订单。
Why？→ 因为要避免这些订单过期自动关闭。
Why？→ 因为客户没有填写“域名字段”，导致订单无法上线。
Why？→ 因为这个字段在客户界面根本不展示，需要客服手动补充。
Why？→ （历史原因…）
根本原因：信息录入流程存在缺陷。
最终解决方案：将“域名字段”直接开放给用户填写，从根源上解决问题，而不仅仅是做一个排序功能。
注意：提问时需保持真诚求知的态度，否则容易激怒对方。
3.2.2 So What (那又怎样)：评估影响
对一个问题反复追问“如果不解决会怎样？”，以此来判断问题的重要性和优先级。
示例：“用户强烈要求必须修改这个功能！”
So What？→ 不改会导致什么具体后果？
So What？→ 这个后果会影响多少用户？
So What？→ 会造成多大的量化损失？
3.2.3 场景思维：需求的灵魂场景是“用户、环境、情绪、设备、上下文”的总和。任何脱离场景的功能都是空中楼阁。
反面案例
– ATM 无卡取现：功能设在需要刷卡才能进入的 24 小时银行内，场景完全矛盾。
– 出租车报警器：按下后大声播报“已为您报警”，瞬间暴露司机行为，增加危险。
– 高速导航弹窗：在高速行驶时弹出“喜欢我们的 APP 吗？”的评分框，严重忽视驾驶安全。
正面案例- 日本酒店防雾镜：镜子中间区域自动加热，完美贴合“用户洗完澡后想立即清晰照镜子”的场景。
– 支付宝离线支付：精准解决“在地下车库或信号不佳处无法付款”的场景。
如何锻炼场景思维：
- 角色扮演：想象自己是一个“易怒的醉酒用户”，在深夜使用你的产品，他会吐槽什么？
- 维护场景清单：检查你的设计是否考虑了网络信号、设备电量、使用环境（嘈杂/安静）等因素。
- 跨界学习：阅读漫画（学习分镜和场景交代）、非虚构写作（如《我在底层的生活》），深入理解不同角色的真实世界。
3.3 好问题的标准
一个被清晰定义、值得解决的好问题，通常符合以下标准：
1）用用户的语言描述：避免使用产品或技术的“实现语言”，要站在角色的视角。
错误：“直播画面内没有购物车图标。” (实现语言)
正确：“我在直播的时候，观众没法方便地买我的东西。” (卖家视角)
2）符合用户心智模型：尊重用户对世界的“主观理解”，即使这种理解在技术上是“错误”的。
案例：用户普遍认为“空调温度设得越低，风就越凉”。部分空调据此设计了“一键强冷 (16度)”功能，完美贴合用户心智，尽管从制冷效率上看，出风温度并无差别。
3）可被量化与衡量：用名词和数量词描述问题，避免模糊的形容词和副词。
德鲁克：“所有不能量化的东西都无法被管理。”
错误：“用户体验不好”，“履约速度太慢”。
正确：“新用户注册流程的支付成功率低于 80%”，“订单的平均履约时间超过了 24 小时”。
四、构思“什么方法”：构建差异化解决方案
在明确了“谁”和他们的“问题”之后，我们进入了构思解决方案的阶段。这里的核心是权衡与取舍。
4.1 问题与利益相关者的优先级排序
资源永远是有限的，我们必须决定先解决谁的什么问题。排序的原则包括：
- 产品阶段：产品在不同生命周期，优先级不同。电商早期，商家`的优先级高于用户，因为需要先保证商品供给的丰富度。
- 核心价值：明确谁的利益更重要。微信的核心原则是“收件方利益高于发件方”；拼多多的核心原则是“用户利益高于商家”。
- 核心痛点：优先解决用户最痛、但尚未被满足的需求，形成差异化。
- ROI(投入产出比)：评估解决该问题的投入与产出，避免做吃力不讨好的事。小平台初期不会自建物流，因为成本过高。
- 竞争格局：分析与竞争对手的差异，构建独特的价值曲线。
4.2 构建价值曲线：形成竞争壁垒
价值曲线是你的产品与竞品在用户关注的各个维度上（如价格、覆盖率、服务、物流等）的表现对比。一个成功的后来者，通常不是在所有维度上超越领先者，而是在领先者薄弱、但用户又足够重视的维度上，建立起压倒性优势。
案例：京东 vs 淘宝 (早期)
京东在商品覆盖率上远不及淘宝，但它避开了这个战场，转而聚焦于两个核心维度：
1）真货率：通过自营模式解决了用户对假货的担忧。
2）物流体验：通过自建物流提供了次日达甚至当日达的极致体验。
京东正是通过这条与阿里截然不同的价值曲线，在激烈的电商竞争中杀出了一条血路。
五、产品人的核心素养与持续学习
5.1 核心素养：同理心与“角色代入”
产品经理的核心能力是同理心。如同《喜剧之王》中演员的自我修养，产品经理需要能够真正“潜入”到不同利益相关者的世界里，感受他们的喜怒哀惧。要时刻警惕“知识的诅咒”——即因为自己懂得太多，而无法理解新手用户的困惑。
隐性成本
5.2 持续学习：推荐资源与方法
推荐书籍：
- 《用户体验要素》：构建用户体验设计的宏观框架。
- 《设计心理学》：理解用户行为背后的心理机制。
- 《信息架构：超越Web设计》：学习如何组织信息。
- 《交互设计沉思录》、《无界面交互》：深入交互设计领域。
- 《以图代言》、《理解漫画》：学习场景化表达。
跨界观察：
- 研究SOP：分析餐饮、酒店等服务行业的标准作业程序。
- 分析文案：拆解微商文案和诈骗文案的套路，学习如何打动人心。
- 研究游戏设计：游戏是用户体验、激励体系和商业化设计的集大成者。
- 阅读商业传记：了解企业家如何洞察行业核心问题。
总结
产品思维是一场永无止境的修行。其核心脉络始终围绕着“用什么方法，解决谁的什么问题”这一黄金法则展开。从广阔的利益相关者视角出发，运用场景思维、5 Whys 等工具深入挖掘真实且可量化的问题，最后在多方权衡中构建起具有差异化优势的解决方案。这不仅是一套方法论，更是一种能帮助我们在复杂世界中保持清醒、做出正确决策的智慧。
作者：Hojyn 公众号：MoreGo
本文由 @Hojyn 原创发布于人人都是产品经理。未经作者许可，禁止转载
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