员工“自私”是不是问题？其实人性没有错，错的是没机制护航。本文将通过两个职场故事，深度讲解如何用机制止损、用模式提效，真正实现“不靠好人，也能做好事”的系统性问题解决思维。

人性、机制与模式的话题，今天是第二次聊——第一次是SaaS产品经理之殇：人、机制、模式。

之所以反复聊这个话题，主要原因是想回答一个问题：如何用系统性的方案解决问题，而不依赖人性的好坏？

两个小故事

在每一个企业里，员工都不是圣人。他们像所有人一样，追求自己的利益，规避不必要的麻烦，渴望公平，害怕损失。这不是道德缺陷，而是人性——驱动行为的底层代码。

看看这两个真实的故事：

第一个故事是被“套牢”的小张（实施顾问）。

5年前，他为客户A成功部署了复杂的薪酬系统。按流程，他只需在前3个月临时处理客户每月繁琐的算税报税工作（客户为此支付2000元/月服务费），之后应移交给客户成功经理（CSM）长期负责。CSM能分享这笔服务费提成，而小张不能。

然而，因操作复杂与CSM人员变动，移交迟迟未能完成。结果，整整五年，这项耗时的工作实际一直落在小张头上。他成了“免费”的长期操作员，眼睁睁看着CSM“坐享其成”。上周，他终于爆发：“这活，必须立刻移交！”

第二个故事是“无计可施”的小刘（销售顾问）。

他苦跟半年的1500人大客户要求做POC（概念验证），证明系统能行。公司派了一位实施顾问支援，结果中途离职。小刘自掏腰包请离职顾问帮忙，效果不佳。

他急需产研专家梳理复杂需求、搭建方案，确保POC通过。但产研团队犯了难：投入至少3人日，万一客户不签单，成本就打了水漂；且他们手头已有排期，临时抽人困难重重。小刘陷入绝境，前方是大单，后方孤立无援。

人性、机制与模式：如何让“自私”的员工推动公司增长？

问题出在哪里？是人坏吗？

不。小张的愤怒合情合理：我干的活，凭什么别人分钱？ 小刘的挣扎可以理解：我只想签单拿佣金，为什么售前支持这么难？ 他们都在本能地追求个人利益最大化，减少自己的麻烦和风险。

这才是问题的核心：人性无善恶，但放任自流，必然导致“公地悲剧”——个体理性（推诿、占便宜、规避风险）最终损害集体利益（公司资源浪费、协作崩溃、客户流失）。

怎么办？与其对抗人性，不如驾驭它。

指望员工“无私奉献”或靠道德说教是徒劳的。真正的解决方案在于设计聪明的机制和更高维的模式，把“自私”的驱动力引导到公司增长的方向上。即不依赖人性解决问题，而是通过机制、模式的设计，提供系统性的解决方案。

方案一：用“机制”止血——堵住最明显的“漏洞”。

机制是具体的流程、规则，就像创可贴一样，能快速止住眼前的“流血”。

比如小张的“创可贴”是《服务费提成规则》，即服务费的80%归属于公司，20%归属于个人。

• 移交前：服务费个人部分的大头（如90%，即360元/月）归实施（小张），因为他承担主要工作。
• 移交后：服务费个人部分的全部（即400元/月）归CSM，激励其做好长期服务。
• 超期惩罚：若移交严重超期（如>6个月），实施只能分得较低比例（如50%，即200元），公司保留剩余部分（即200元/月）。这同时倒逼实施积极移交和CSM主动接手。

小张不再是“免费劳动力”，移交越快他越早解脱去接新项目；移交越慢，他持续分润但比例降低。CSM想拿高比例，就得证明自己能做好服务。双方利益与客户留存绑定。

小刘的“创可贴”是《POC资源预付池》，核心是让销售、产研、公司成为风险共担、利益共享的“投资人”。即公司投入基础资金（如订单提成的10%），销售从个人提成中也预存部分提成比例（如5%）进入“售前资源池”。

• 按需“购买”：小刘申请产研或实施支持POC，从资源池“支付”成本。
• 签单成功：参与支持的产研或实施人员，按贡献获得即时奖金或“期权积分”（客户未来续费时可兑换）。
• 签单失败：损耗由资源池承担，销售预存部分有损失（如5%），但非毁灭性打击。

方案二：用“模式”造血——构建自驱动的生态系统。

模式是系统性的解决方案，它重构了生产关系，让员工在追求个人利益时，自然而然地为公司目标努力，形成良性循环。

比如海尔集团的“人单合一”模式，是张瑞敏基于互联网时代特征提出的系统性管理革命，其核心在于打破传统科层制，将员工（“人”）与用户需求（“单”）直接绑定，通过重构生产关系激发组织活力。第一步：将POC转化为“创客订单”。

小刘的应用场景是：

• 他（即销售）在内部平台发布“POC创客订单”：标注客户需求、预期签约额、资源需求（如3人日产研）、风险抵押金（自付10%）；
• 实施或产研人员以“抢单者”身份加入：投入工时作为“入股资本”，按贡献占比分享未来收益——POC成功销售获得90%佣金并返回押金，实施或产研人员获得10%佣金以及期权积分；POC失败销售损失抵押金，则工时计入信用积分以及部分期权积分。

第二步：构建链群协同架构，通过纵横轴链群打破销售、实施、产研的部门墙。

• 纵轴（用户链群）：小刘担任“用户长”，全权负责客户需求传导与交付验收。
• 横轴（资源链群）：抢单者组成临时“POC攻坚组”，按合约交付解决方案。

动态合约：双方签署《链群价值合约》，明确目标（如POC通过率 ≥80%）、分工（销售负责客户协调，抢单者负责方案验证）、分润（签约佣金销售90%+产研/实施10%，续费再分润5%）

第三步：用户付薪与超利分享，核心是薪酬=创造的用户价值。

传统模式是销售（小刘）是签单即获全佣，稳单交接期是3个月，而人单合一模式是签约80%，续费20%，从“甩单给产研”转向“协同保障交付”。

产研是固定工资+项目奖金，而人单合一模式是抢单佣金+续费分红，从“拒绝售前”转向“主动抢单”。

比如产研工程师老王抢单投入3人日（占股10%），POC成功签约10万，即刻收益是10%×销售佣金1万=1千，长期收益是客户续费后每年分100%的服务费。

第四步：建立市场化的风控机制，确保风险共担、动态优化。

• 风险共担：销售每单预留5%佣金入池，补偿抢单失败的产研工时成本（按50%折算）；
• 信用积分体系：销售（小刘）发布高质量订单，累计信用分，未来可降低抵押比例；反之，则扣减信用分，增加押金比例；
• 熔断机制：产研（抢单者）若客户POC通过率连续3单

为何人单合一模式能根本性解决问题？

传统模式的核心痛点在于利益割裂与风险转嫁：

• 产研：无利可图却需担责——拒绝售前支持
• 销售：资源匮乏且压力巨大——拒绝学习、随意承诺

人单合一模式则通过市场化的制度设计破局：

• 利益深度绑定：抢单机制+用户付薪——售前投入直接挂钩未来收益；
• 风险自主承担：押金+信用分——行为后果与个人得失强关联；
• 生产关系重构：公司资源池变为内部创业市场，销售转型“发单者”，产研成为“合伙人”。

结果就是双方在追逐个人收益的过程中，自然形成内部的市场化运作，将博弈扭转为共生。

延伸案例

案例1：谷歌的20%自由时间机制

• 人性洞察：员工对创造力的追求（自我实现需求）。
• 机制设计：允许员工将20%工作时间用于自主项目，并配套专利共享制度（责权利明确）。
• 模式升级：催生Gmail、AdSense等核心产品，形成“创新-商业化-再创新”的飞轮模式。

案例2：海尔“人单合一”模式

• 人性适配：打破科层制，员工从“执行者”变为“小微主”（自主权需求）。
• 机制创新：通过“链群合约”明确小微团队的目标、资源分配和利益分配，实现“用户付薪”机制。
• 模式突破：从单一家电制造商转型为生态品牌运营商，2023年海外收入占比超50%。

案例3：拼多多“拼团+社交裂变”

• 人性利用：利用占便宜心理（价格敏感）和社交炫耀（虚荣心）。
• 机制设计：通过“砍价免费拿”的阶梯式奖励（短期激励）与“多多果园”的长期任务（粘性机制）结合。
• 模式验证：2024年DAU突破3亿，验证“低价+社交”模式在下沉市场的可持续性。

案例4：特斯拉“直营+用户社区”

• 人性洞察：科技爱好者对“参与感”的追求（归属需求）
• 机制创新：开放专利（打破行业壁垒）+车主俱乐部积分体系（利益共享）
• 模式升级：从卖车转向“软件+能源”生态，FSD自动驾驶订阅收入占比提升至12%

写在最后

张瑞敏的洞见发人深省：“企业不应是监狱，而应是森林——每棵树（员工）为自己生长，却自然成就生态繁荣。”

当销售为佣金谨慎发单，产研为分红主动抢单，人性的“自利”便在精巧的机制中与用户价值达成和解与共生。企业目标与个人利益在此刻达成最优解，形成生生不息的良性循环。

反之，若管理者回避机制与模式的设计，仅靠“鼓励”奉献或“恐吓”失业的“CPU”话术，试图激发人性善意来解决问题，结果注定是事倍功半，甚至适得其反。

为何产品经理平台要谈企业管理？

因为产品经理不仅是功能的设计者，更是企业生产关系的塑造者。

经营 > 产品，机制 > 人性，模式 > 管理—— 理解并驾驭系统性力量，而非依赖人性自觉，才是实现百倍回报的底层产品经理的智慧。

本文由人人都是产品经理作者【产品方法论集散地】，微信公众号：【产品方法论集散地】，原创/授权 发布于人人都是产品经理，未经许可，禁止转载。

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